2016-10-28

中、小民企转型升级之一:借助MES实施精益生产的探索

最近几年由于各种机缘,我近距离接触和参与了一些民营和国有企业的内部生产运营,与过去近二十年在跨国外资企业里获得的经验对比,经历了许多完全不同的体验,有的体验是如此深刻而有趣,自己完全抑制不住对这样一个问题的深深思索:在不同企业所有制下如何进行高效的运营管理?

本文仅就中、小民营企业的精益生产实施困难重重提出一个新的思路:企业信息化可以帮助解决不少问题。以作抛砖引玉之用。

1、转型升级的必然和实现路径

转型升级既是中、小民企顺应外部环境变化的必然选择,也是这些企业内在发展的要求。近年来中小民企面临主要挑战体现在:

  • 外部因素: 一方面,全球经济普遍进入中低速增长阶段,由此产生了日趋风行的贸易保护主义壁垒,让中小民企、尤其是以出口为主的企业倍感压力。另一方面,国内经济进入调整期,劳动力、原材料成本上涨加上融资困难、行业产能过剩等一系列因素,进一步加大了民营企业生产经营的压力。
  • 内部因素: 中、小民营企业大多属于劳动密集或资本密集型企业,所从事的行业多为传统产业,主要依赖低工资成本、低环境成本、低资源成本竞争,基本处于产业链分工的低端位置。另外,这些企业的管理模式多为经验式或家族式管理,在规模还不大时,企业家尚能勉强应付,但当年销售大于3~4亿元后,就很难搞定了。

这两个因素的影响在2009年由于全球经济危机的爆发就逐渐彰显出来了。根据浙江省统计局公布的数据显示,2011年上半年该省规模以上工业企业亏损4673家,同比增长23.5%,亏损面和亏损率分别为14.6%和6%,全省共有14447家中、小企业倒闭。

因此,转型升级是中、小民营企业活下来的必由之路。而转型升级主要依靠两条路径:

  • 产品、市场创新。指从OEM(贴牌生产)到ODM(自主设计生产),再到OBM(自主品牌生产)的线路。这类转型对大多数中、小民企的难度是比较大的,尤其考虑到高端人才的获取和保留这一大难题。
  • 流程创新。是对已有的供应链、生产流程进行纵深挖掘、挤出浪费,其升级的主要体现就是大幅度提高效率、降低成本。这个模式最典型的成功案例在美国就是西南航空公司的低价战略,在日本就是丰田的精益生产。考虑到目前大多数中、小民企的营运和生产现场还是名副其实的“金矿”,这类转型某种意义上更具有现实意义,而实现这类转型升级的有效工具就是精益生产。

a_1_1

2、是什么影响了精益生产在中、小民营企业的推行效果?

由于存在上面提到的内外部挑战,我接触过的中、小民营企业这些年都开始了不同程度的精益生产努力,许多还花钱请了外部的专业咨询公司帮助实施,但是与很多国有企业或者在中国的外资企业相比,这些企业的精益生产实施效果还是有较大差距的。

以我自己的经验做一个不太准确的比较:针对同一个供应链和生产流程,一个国内精益生产实施不错的外资企业公司如果能实现每年12次库存周转的话,很多中、小民企在经过相同时间的努力后可能要达到2~3次都是比较困难的。

a_1_2

是什么导致精益生产在中小民企的推行效果打如此大的折扣呢?

根据我的经验,主要存在以下几方面的原因:

  1. 基层员工的素质不高。大多数中、小民企属于劳动密集型行业,一线生产员工很大比例都是来自西部等落后地区的农民工,文化程度低,年龄也都偏大,对严格的精益生产标准、工艺质量要求难以理解,也普遍缺乏对标准化作业的尊重。
  2. 落后的管理方法产生的不良习惯。很多中小民企对生产员工的考核一直以来都沿用计件工资制,使得生产人员和基层管理人员只注重产品数量,而对质量、设备状态等对企业效率和成本至关重要的因素完全漠视,更不用说实施5S、标准化、TPM等需要现场执行力更强的精益生产要素了。
  3. 对精益生产的错误认识。许多企业老板只是听说别人实施了精益生产,自己企业也跟风推行精益生产,但团队上下并不知道精益生产的真正目的和实施手段。在很多企业家看来,精益生产如同一个买来就能产生价值的机器工具,他们操之过急而没有长期努力的思想准备,缺乏Kaizen和尽善尽美的持续改进精神。
  4. 技术和管理人才缺乏。很多民营企业的工艺技术文件是在小型作坊时以各种方式拼凑、建立起来的,虽然后来有不同程度的改善,但大多一直沿用至今,也就没有必要建立正式的、与企业规模相当的工艺技术团队。生产车间主管不仅负责生产,还负责所有工艺、设备等技术问题的解决,基本处于忙于救火、疲于奔命的状态。有的企业即便有工艺改进要求,制定了招人计划,当短时间也很难找到满足要求的技术人员。
  5. 现场标准化作业实施难度大。由于技术、工艺人员的缺乏,企业内的技术文件管理混乱,现场的标准作业指导书与产品、工艺文件严重脱节,再加上操作人员的素养不高,标准化作业在许多中小民企是一个最为棘手的问题。缺失标准化这一基石,其它精益生产工具的实施也就如同建在沙丘上的房子,很快就坍塌了。
  6. 粗放式的管理没有办法产生准确的营运数据。许多企业的库存准确率很低,完全不能指导生产计划和成本核算,造成客户订单延误的严重后果不说,当企业的真实净利润低于5%后盈亏状况从企业的财务数据上就基本没办法明确说清楚了。更严重的是:没有准确可信的营运和财务数据,持续改进也就失去了目标和方向。
  7. 外部顾问管理经验和知识的缺失。中小企业邀请的精益生产顾问一般都拥有一定的精益生产工具知识和实施经验,但大多没有在制造企业里承担过高层管理职位,缺乏完整的企业运营经验和系统的财务知识。这些顾问与关注财务、但缺乏运营知识的民营企业家处在完全不同的语言频道,成功沟通对双方来说都是一项难度很大的工作。因此,外部顾问们领导下的精益生产也很难获得这些企业家具体、有效的支持。
  8. 民族文化的影响。各个民族的文化习惯差异,个人认为也是精益生产实施的一个重要考虑。与日本人相比,中国人在对细节的关注,对标准的尊重,以及团队协作的适应性等方面都是有差距的。这些文化习惯对精益生产实施效果的影响显然是不容忽视的。当然,国营企业和在中国的外资企业也存在同样的问题,但可能是由于存在成熟的企业文化和先进的信息系统,民族文化对这两类企业实施精益生产成绩的影响并没有那么显著。

其实,很多中小民企已经意识到上面8个方面的问题,正在努力寻求各种各样的解决办法,其中一些锐意进取的企业把目光移到了企业信息化建设上来,希望通过诸如制造执行系统(MES)来扫清精益生产的实施障碍,快速流程创新的转型升级。

3、MES(制造执行系统)如何帮助中小民企实施精益生产 

MES是处于企业计划层(ERP)和现场控制层/设备层之间的执行系统,主要将生产指令(如何生产)从计划层传达到现场控制层/设备层,将生产实际情况(生产了什么)从控制层/设备层反馈给计划层。它可以在一个统一的平台上集成诸如生产调度、产品跟踪、质量控制、设备管理、生产人员管理和文档管理等所有现场管理所需的重要功能。MES通过强调制造过程的整体优化来帮助企业实施完整的闭环生产,协助企业建立一体化和实时化的信息体系。

a_1_3

MES需要根据企业运营的成熟程度进行分步实施的。对大多数中小民企而言,MES的建设必须从最基础的初始级开始,先将生产的完工状态、半成品库存和质量状态等基本生产信息透明化,再经过不懈努力实现精细、优化级,最终达到基于数据分析和挖掘的智能级MES。因此,在实施MES前,中小民企必须先建立明确的营运目标(库存准确率、周转次数、质量水平、成本降低等)和期限,由此根据精益生产原则,制定出详细的MES需求。

根据企业的实际情况不同,一般成功实施全过程的MES至少需要2~3年的时间不等。

mes_levels-2

 

遵守“整体规划、分步实施”的推行原则,MES可以通过以系统代替人,以标准化的自动流程代替手工流程,以经过验证的科学管理代替经验式的管理,帮助中小民企克服困难,更顺利地实施精益生产,达成大幅度提高效率、降低成本的目标。这主要体现在以下几方面:

  • 营运数据收集和系统集成。MES系统的数据收集功能能够收集企业管理需要的现场信息,建立起物料、设备、人员、工具、半成品、成品之间的关联关系,保证信息的继承性与可追溯性。系统提供的实时数据,既可以向生产管理人员提供车间作业和设备的实际状况,也可以向业务部门提供客户订单的生产情况,还能够精确计算出不同产品型号的制造成本。基于现场的实施数据,可以方便、快捷地实现很多精益生产流程:比如对现场工单的启动和完工信息的监控,可以开启自动的物料顺序配送(JIT)或看板拉动(Kanban)流程,减少了大量的统计工作和手工流程。管理层的业务决策也更加高效、准确,比如对不同产品型号进行精确、及时的财务成本核算,为产品定价等市场决策提供了客观依据。
  • 实时监控现场和快速问题解决。MES系统通过对工单、库存、质量、设备、材料等状况的实时监控,生产作业中的异常情况可以通过Andon报警信息,启动快速问题解决流程,并跟踪问题解决的进展状况。比如质量人员可以在质量异常时,立即采取停线整顿等精益的质量手段进行质量改善。通过及时的信息反馈和问题处理流程,中小民企可以逐渐培养起精益生产的灵魂:停产整顿(自働化-Jidoka)的机制和持续改进的现场文化。
  • 产品和工艺技术规范的系统化管理。工程技术人员不仅可以通过MES系统方便地定义产品规范,还可以方便地定义工艺流程和标准化操作,保证所有产品、工艺、生产和质量各个部门在一个统一规范的环境中工作。通过建立产品、工艺、质量合标准操作的关联关系,只要确定产品,在整个工单的执行过程中就能够自动确定工艺流程、检验标准以及工位里的标准作业要求,消除了很多现场技术管理的麻烦和错误。对于关键工位,可以通过MES实现工艺参数的自动设定,或与MES实现软硬件连锁设计防错装置,强制技术标准的现场执行。这样,中、小民企只要在MES系统中一次性建立起产品、工艺规范,而无需配置大量的工程技术团队,就可以通过系统确保这些规范在现场的有效实施。随着企业技术力量的不断增强,将改进后的产品、工艺、质量等技术要求在系统中进行维护,就能确保现场标准化文件的一致性和标准的有效执行。 
  • 基于准确数据的员工绩效考核。MES系统通过对员工的休假信息、技能信息、责任信息等动态信息进行管理,实时维护员工的出勤、工时、计件、设备点检和质量合格率等个人绩效。这个功能不仅消除了中、小民企普遍存在的、毫无价值的低效工件统计工作,也为将员工绩效考核从落后的计件工资制逐渐转变为以绩效为基础的薪酬制度打下了基础。只有在这个前提下,5S、标准化、TPM等精益生产的基础要素才能在基层得到真正的落实。 
  • 现场生产数据转化为财务语言。MES系统可将关键的生产运营数据和指标(直接/间接材料损耗、能源消耗、库存、OEE、人工等)进行统计,并通过与ERP系统的财务模块整合、集成,按照管理要求自动生成需要的财务报告。这样,精益生产关注的运营指标(生产周期、库存、质量等)所产生的效果,就有可能直观、迅速地转化为财务语言,从而让精益生产活动得到中小民企企业家的高度关注和有力支持。 

针对中、小民企在精益生产实施中面临的挑战,以上是MES系统所起的关键性作用。随着MES实施的不断深入,这些企业还能通过MES系统支持看板拉动、先进先出等精益生产活动,逐渐实现均衡化生产的目标。当然,MES系统并不能代替许多精益生产的努力(比如5S),但是有了MES的精益生产,对于中小民企来说,更容易落地生根。

2d_code

admin

About admin

  •  

留下评论