2018-06-21

世界杯的幕后英雄—PFEP

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        要说最近什么最火,毫无疑问必然是世界杯。街头巷尾,茶余饭后,朋友圈公众号,话题都离不开这项伟大的运动。虽然我们中国队未能参赛,但是这丝毫没有影响我们天台上的人数。小编作为一名资深的足球球迷,除了每天追星,观赛,喝酒,吹牛以外也会偶尔加入天台大军赌个几把。但是人算不如天算,今年这个节奏真是要把小编这种小赌怡情的也要逼上天台了,今天正跟同事们一起哀叹冠军难测时,有一个项目经理张经理却笑了,他说:你这个不算什么,我们今年有个项目可是专门针对冠军难测做的。小编非常吃惊,赶紧请张经理介绍介绍。

         原来这是今年达数做的一个关于世界杯产品供应商供应链改善的项目:

         张经理服务的罗厂长是获得FIFA(国际足联)认证的一家生产助威国旗、围巾以及球迷助威喇叭的供应商,他的工厂从今年年初开始就已经为本届世界杯开始生产产品了。但就在今年的2月,他的这位朋友还在为如何能够满足来自俄罗斯的订单而发愁,所以他把达数的团队请到了他的工厂,看看能不能帮他解决一些实际困难。

         当张经理来到他的工厂,发现他的生产环节自动化程度很高,质量保证也具备很高的水平,所以询问他在担心什么。罗厂长回答说:“现在保证如期按质按量的生产我不是很担心,但是从2016年的欧洲锦标赛开始,我就发现一个问题:因为这些球迷商品的订单是根据对应球队的成绩来决定的,比如说最后进入决赛的法国和葡萄牙的两支队,因为他们一路杀入决赛,所以印有他们LOGO的产品的订单需求最多,而其他球队的订单就相对少一些。但因为供货周期的限制,我必须在欧锦赛开赛前就开始生产这些产品,显然,我是无法预测哪些球队会获得好成绩的,更无法知道哪些球队的产品会获得更多的订单。所以,我只能是把所有强队的产品都大批量的生产,最后的结果就是造成很多成绩不好的强队的产品卖不出去,造成库存积压。欧锦赛只是欧洲区的球队,强队还相对少一些,而现在世界杯马上就要开始了,除了来自欧洲的,还包括来自南美与非洲、亚洲的强队,我都要大批量生产的话,搞不好比赛结束后我会有更多的库存积压!”

         针对他的困惑,张经理进一步询问说:“显然这个结果我们是不可预测的,只能根据博彩公司计算的概率储备基本的原材料,但是假如你的生产周期如果能够缩短,伴随着比赛的进行,同步对应生产获得好成绩球队的产品,不就可以减少库存了吗?而且按需销售,你的库存周转率还能大幅增加,资金利用率也会有很大改善,这样不就解决你的问题了吗?”

        罗厂长苦笑了一下:”谈何容易,我也想缩短制造周期,但是我的生产能力现在是有限的啊,工人的工期也都满负荷了,难道为了一个世界杯还需要我扩建生产线吗?要知道,世界杯才4年一次啊,如果再建设一条生产线,制造周期肯定是加速了,但世界杯一结束,我的新生产线就要闲置了,那样我损失更大!”

         张经理回答说:“缩短制造周期未必只能通过扩充产线,我刚才在参观你的工厂时就发现,虽然你的工厂自动化程度很高,人员素质和士气也不错,但是你的生产线边物料放置混乱、工人有时候还要自己去找料,而库房里的各种原材料的库存却堆积如山,这说明你的物流和物料管理上还存在很大的问题和改善的空间啊!如果能够实现精益物流的管理方式,你的制造周期肯定能缩短不少,而且你也用不着囤积那么多的原材料,占用大量的资金和场地!”

         罗厂长若有所思的说:“精益物流?确实我没想到!那么,我该如何来改善呢?要知道,我需要的原材料种类很繁复,各种零部件的数量和价值也错综复杂,管理起来真让人眼花缭乱,不知道从哪里入手啊!所以,我只能眉毛胡子一把抓,每种原材料都大批量采购后囤积在库房里。这么多原材料汇集在一起,库房、分拣和线边配送的压力当然很大,生产现场很多时候都会因为找不到原料而停线,造成等待和停工。”

        张经理回答:”嗯,这就是问题的根源了。根据TOC理论,现在混乱而又充满浪费的物流管理就是你的工厂的瓶颈所在。不解决这个瓶颈,你的制造周期很难有大的改善。根据你的描述,你要做的第一步就是PFEP(Plan For Every Part)。为每一个零件做规划。它是精益物流系统运作最基础、也是最关键的一个基础工具。有了这个工具,你的原材料信息混乱,预测不准,采购量超标,库存积压,分拣与配送困难的问题就有了解决的基础,后续再通过其他精益供应链工具的使用,你的制造周期肯定是能够大比例的降低的。”

       “那么你快详细说说”

       “通常构建PFEP系统时,需要搜集进入工厂的每个零件的基本信息,例如零件型号、原始包装单位、供应商信息、用料频率、物料储存位置、领取点等关键数据。一般需要涵括以下4个方面的基本内容:

   1、基本零件信息:零件号、零件名称、零件尺寸、标准用量;
2、供应商信息:供应商名称、供应商级别、供应商位置、供应商收容器、原包装收容数、供应商送货频次、供应商送货时间、供应商运输L/T等;
3、内部超市(含线边物料超市)信息:零件储位、收容数、收容器、库存量等;
4、水蜘蛛信息:配送频次、配送L/T、每回配送量等;

如果没有以上基础信息,其后果就像你的工厂现在出现的问题,在物料配送这个过程中,浪费会明显增加,例如信息的传递会出现断点,造成沟通的不顺畅;零件收容数不一致,导致分拣浪费过多;库存过多导致库存呆滞、资金积压;由于储位缺乏规划导致花费太多时间来寻找零部件。

         推行PFEP系统,可以帮助工厂每个人清楚掌握每一个零件的所有信息:如每个零件是如何购买、接收、分拣、包装、储存、配送到其使用点的,以及使用点的消耗情况。

         事实上,你的工厂其实是有很多这方面的物料信息的,但它是在许多不同管理者的控制之下,而且大部份是无形的。因此,精益物流第一步是创造一个精益的物料供应系统,集中在一个地方,为购买的每个零件搜集一切必要的零件信息——为每个零件做计划,也就是PFEP。”

         “听起来非常棒,但是如何具体实施PFEP呢?”罗厂长接着问道。

         “我先给你张模板吧”。

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这个表中显示了PFEP中各类零部件信息最常用的目录。但PFEP不是固定不变的,需要根据每个工厂的情况有不同的调整。你的工厂可能会需要新增栏目,或者删掉那些认为没有用处的信息。此外,随着条件的变化,PFEP中的具体项目可能也需要改变。

如果要使PFEP中信息适用于设备中每一种零件,那你就必须先对PFEP进行分类(例如按零件名称、订购频率、包装类型、每小时标准使用量)。因此,你需要使用电子表格(如Excel)或计算机数据库(如Access)来存储PFEP中的信息。”

“明白了,说白了就是建立一个零部件的信息数据库。”罗厂长点点头。

“是的,但这只是第一步。建立了完善的PFEP,只是意味着你的工厂对每一个原材料或者零部件都实施了监控,能够快速的查询它们的信息,虽然这是精益物流与库存管理改善的基础,但不意味着你已经实现了精益物流与库存管理。

比如说吧,有了PFEP,你的工厂还需要利用统计分析出生产各种产品需要的上料频率和需要的空间大小,依据这些分析数据制订不同的容器、料架、水蜘蛛车等,且把差异不大的运输器具进行统一标准,以减小差异。这样才有了符合真正生产需求的精益现场物流规划和配送模式。

同样,你还需要利用PFEP来计算生产单元里所需要最大库存的数量了。最大库存量=(日用量*送货间隔天数)+缓冲库存,考虑到你工厂目前的现状,日用量和送货间隔天数基本是不变的,所以缓冲库存的确定就显得非常重要了。估算缓冲库存的时候需要考虑到一系列的可变因素,其中包括该零件的使用频度、供应商准时交货的情况、原材料的价值等等因素。这时候储存在PEFP中的各种信息就能帮上你的忙了。

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还有,很多时候你的库存过多还和供货商未能频繁送货有关。一旦将运输频率从每周一次提高到每天一次,通常最大库存(每日用量 * 运输量大小(以日用量计)+外购件缓冲库存)就可以减少了50%左右。

例如,假设你某种零件你的每日用量是690件,缓冲库存是1380件,如果每周送货一次,你的最大库存就是 690件 * 5天(每周1次) + 1380件 = 4830,而如果每天送货一次:690件 * 1天(每周5次) + 1380件 = 2070,两者相比有57%的差距。而这些信息,同样也来源于PEFP中的数据。

再比如说吧,有了PFEP的这些信息,采购和销售环节延伸,对每个物料建立跟踪体系,那么就能对物料使用ABC-XYZ分类模型,对物料的采购策略进行精益决策。

假定你工厂A、B、C三类物料分别占全部物料总价值的80%、15%和5%,那么,只须将所有物料按使用价值(用量X单位成本)排序,然后按所排次序逐项累加,累加到占总价值80%所涉及的物料属于A类,再继续累加到占总价值95%所涉及的物料属于B类,其余物料属于C类。如下图所示:
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这些物料对于生产运作的重要性并非都是一样的,它们也服从Pareto定律。换言之,一定有大部分的物料价值集中在少数的物料上。这些物料是A类物料。还会有大量的物料只占少量的价值,这类物料是C类物料。处于中间状态的是B类物料。于是,应当更严格地关注A类物料,对其采用比较高的盘点频率和比较低的计数容限进行周期盘点。而对于B类物料和C类物料的关注则可以相对宽松。通过这样的方法,既可达到对库存记录准确度的要求,又降低了相关的成本。

同样,针对销售波动性利用和ABC类似的分析方法叫XYZ分析方法。比如物料A的消耗频次数据如下:

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可以发现过去12个月的平均月消耗频次为100个每个月。而这12个月的标准偏差为17。我们可以这些偏差与月消耗比值(17:100=0.17)把低于0.5的物料定性为X物料

另外一个物料B的使用历史数据如下:

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我们同样可以发现这个物料过去12个月的平均消耗也为100,而这12个月的标准偏差为87。我们可以把这些偏差与月消耗比值(87:100=0.87)介于0.5-1之间的平均标准偏差定义为Y物料。

我们再看一个物料C的消耗历史数据:

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我们也可以发现这个材料过去12个月的平均消耗也为100,但是过去12个月的标准偏差为289。我们把这些偏差与月消耗比值(289:100=2.89)大于1的材料定义为Z材料。

这样在结合ABC的物料价值分析法和XYZ的物料消耗波动性方法后,我们得出每一个材料都可以归类到如下的ABC-XYZ分析矩阵中:

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这样,我们就可以对BT的每一个材料贴上一个身份标签:AX、AY或者CZ等。针对这些不同的材料我们需要象供应商和客户分级管理一样,对每一种产品设定不同的库存结构和库存水位。

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库存结构主要包括:PTS(Purchase to Stock库存产品)和PTO(Purchase to Order)。比如对于AZ的产品可能就设为PTO,因为这种产品价值很大,但是销售很不稳定,订单可能一年也就来1,2次。而对于AX的产品,可能就设为PTS产品,但是维持较低的库存水位,因为这类产品销售非常稳定,安全库存可以放的很低,用持续供应来维持客户的需要,同时也有效降低了整体库存的库存水位,提高了库存周转率。

综上所述,基于PFEP,我们才能精确和精准的对我们的物料进行信息收集、分析及管理,这样才能给你的工厂打造精益物流、物料管理乃至精益供应链管理方式。”
听从了张经理的建议,罗工厂马上建立了相对完善的PEFP系统,同时,基于从PEFP系统中得到各种有效信息,他们完善了库存结构、配送模式以及物料管理策略,初步建立了精益物流、物料管理方式。而他们获得的收益也是巨大的,从下面两张简单的财务报表就可以观察出来。

基于他们对物料的精准管理,他们改善后的物料采购成本降低了100万元,税前利润增加一倍。

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他们的制造周期总时长也缩短了15%,以下为改善前和改善后对比。

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同时,因为加快了库存物料的使用频度和缩短了制造周期,降低了月末30万的库存积压,他们的库存周转系数提高了 0.5 次/月

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总之,基于PFEP系统的建立,罗厂长的工厂取得了不错的改善效益,这也算是达数科技利用精益供应链知识为本届2018俄罗斯世界杯所做的一点小小贡献。

突然,我被起床的闹钟惊了一下。这才想起来昨晚为了看梅西又熬了一宿竟不知何时入睡了,但是此刻我的手指为何在键盘上飞快的打字,莫非小编的敬业精神和拼命程度竟让我在梦中完成了一篇绝世好文???

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